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科技公司的分类与属性边界很广，在许多领域和行业都出现了大量的科技型企业，通过创新推动行业的进步与社会的发展，然而在这些科技公司的背后，呈现了大量的、不同类型的企业经营、机制管理的问题，限制了企业的运行发展。

今天就来谈谈科技公司如何在创新发展之路上畅通而行。
 

中国未来30年的方向已经确定，到2035年建成创新型国家，2050年建成世界科技型强国。国家“十四五”规划中，也明确将“科技自强”放在*一位。

从现在着眼于未来5至15年，科技自立自强是国家发展的战略支撑。这给新形势下全国科技和人才工作锚定了航向。面对全球科技创新带来的挑战与机遇，以及新政策环境下，对科技企业的需求和要求达到新高度。

科技型企业有哪些特征？
 

首先明确下科技型企业的特征, 应当遵循以下分类：
 

A类. 基于传统产业形成的产业服务型科技企业，核心通过产业技术创新、或信息技术实现传统产业的模式改造，效率、效益提升。

B类. 基于市场与大众需求的创新型互联网公司，主要以模式创新为核心，借助信息技术、现代科学而改变社会运行模式或机制。

C类. 基于科学、技术创新应用的科技资源创新型企业，通过科学发现、领域技术革新，逐步孵化新型产品、企业，而形成新的市场、技术、产业与社会资源的企业。

各类企业所面临的主要问题：

中国大部分的创新型企业中，A类产业服务型科技企业，大多依附并孵化于产业大型集团，市场能力较弱。目前还是以资源服务为导向，创新能力的高低取决于顶层产业投资型集团的能力、水平与需求，发展缓慢，资源多源于母公司的机制体制束缚，发展困境是如何将资源有效的提升价值。

B类新型互联网公司，中小型居多，每天都有大量的此类公司破产关闭，多源于资金、资源能力限制；模式创新力不足、创始人自身企业经营经验不足、市场开拓能力受限是主要问题，而社会对此类公司的新产品的接受程度与适应周期往往导致此类企业的生命周期无法跨越孵化期，多在前几轮融资中就垮掉，资本对此类公司的激进的推动也是扼杀这种创新力的主要因素。

C类科技资源创新型企业，受科学技术迭代创新周期的影响，知识深度与技术团队要求较高。多孵化于高校，国际跨国集团的研发中心，人员结构多以科学家、博士、硕士、行业**人士为核心人员，但受知识分子的自我情节与情怀的影响，多因技术路线意见不统一，技术、经营、资本发展理念不统一而半路终止合作，或分道扬镳，各自发展。

不同类型的科技企业面对自身的优劣势，必然需要不同的发展模式与管理机制与之匹配，依靠管理模式套用，机制复制，只会让企业死的更快。

科技型企业分布于各行各业，多处于孵化成长期，因此同比难度较大，这就需要基于不同的细分产业特质，构建特有的发展模式、管理机制。

科技型企业的战略、目标管理
 

A类，产业服务型企业的战略体系需要依靠资源、但更需要独立的发展。

这类企业多孵化于资源型国有企业、民营大型产业集团，因此在创立初期，从企业高层到中层管理者，往往都是来自于母公司的委派，这样在机制和管理习惯上就沿用了母公司的体系，但传统产业的机制往往产业特性明显，管理者缺少对此类新业务的管理经验，权力管理习惯于集中，造成对业务决策，人员、资金管理的错误判断与误导，限制了科技企业的自身灵活性。
 

因此，想要解决这类上下级企业的价值矛盾，就要把资源管理与企业目标管理有效的分离； 母公司业务资源是子公司科技企业的必要发展路径，但过分依靠母公司的要求，将会造成大量的时间成本与资源浪费，而承担责任的主体仍将是子公司。 因此建议通过以下的路径进行矛盾弱化：
 

一、在确立子公司成立的开始，需要明确子公司对母公司的核心价值，并基于核心机制明确科技公司的自身的业务规划与产品方向；
 

二、协调母公司匹配必要的资源，母公司同样需要建立支持子公司的业务改造机制；不能让母公司因为有资源身份，而妨碍了科技子公司的自身的发展方向，以及科技公司自我对产品的思考与设计。
 

三、科技子公司有必要进行产业行业化的业务规划延伸，将资源型需求与市场化需求对接，避免后期市场化的困境。

针对这种科技公司的目标管理机制的建设，可称之为“再生型目标战略”，虽是一种承上启下的管理，更是一个自我战略管理机制重新建立的过程，因为作为产业型的集团化企业，引领产业发展未来的核心手段，需要依靠这类产业科技型公司的产品型外延影响力。

因此目标管理应分为上、中、下三个层级，顶层目标可称为远期目标，应以引领、改变产业发展模式为核心制定业务及产品的投资计划、模式升级规划等等；中间的核心目标，应以产业的板块改造为目标，针对不同板块，价值链不同环节的核心问题梳理模块的发展方向，制定研发、改造计划，并影响母公司与之配合。下层的速赢目标，应以产品为导向，聚焦产供销，业务与管理等内部的一条或几条价值主线，形成产品架构。

科技型公司的商业模式创新与管理创新
 

C类科技资源创新型企业的创新应从机制创新入手。
 

如同美剧“硅谷” 中的技术创世人，始终难以实现产品的商业化，掉进了各种的商业陷阱的案例，这类企业的技术资源多依赖于关键人才，依附与产品或解决方案，因此对于关键人才与产品的保护及市场化是发展的关键。
 

在这类企业中，核心资源就是核心团队与产品，但如不能借助商业模式与管理的创新转化，这些人才与产品的价值可能就无法实现真正的资本价值。因此首要解决的就是核心团队对自身价值与商业价值的评估，以技术资源为核心，引进必要的、匹配的管理资源、业务资源，形成合力。
 

因此，这类企业应构建 “商业价值较大化的技术资源管理型商业模式”，除了原有的技术资源的保护与管理机制，需要对研发价值链进行分析分解。
 

哪些资源是可以即时变现的技术或产品资源？哪些是可以支撑企业持续发展的核心技术？哪些是需要通过外部资源整合实现市场价值的技术资源？通过以下步骤实现模式重构：
 

一、资源的盘点预评估，构建技术资源价值评估体系，完成商业模式的基础架构。
 

二、明确自身的创新动力，梳理创新基因，构建持续发展的原动力机制。或产业服务平台、或产品构建平台，都是“资源原子化重构的过程”。
 

三、形成内外资源整合、内外能力协同的商业化运作模式，保证技术的持续研发、保障产品的持续商业价值。

中国科技企业也将迎来较重要的“创新十年”，也是与国际一线科技企业缩小甚至是实现科技赶超的好机遇期。